企業が業界で果たす役割によって、採るべき戦略は異なります。経営学者のフィリップ・コトラーは企業を「リーダー」「チャレンジャー」「フォロワー」「ニッチャー」の4つに類型化し、その競争地位に応じて採るべき戦略を提示した「競争地位戦略」を提唱しました。

嶋口充輝氏は4つの競争地位を、「経営資源」の「量」と「質」の観点から類型化しています。量が多く質が高いのがリーダー、量が多く質が低いのがチャレンジャー、量が少なく質が低いのがフォロワー、質が高く量が少ないのがニッチャーとなります。

採るべき戦略は、リーダーは「全方位戦略」、チャレンジャーは「差別化戦略」、フォロワーは「模倣戦略」、ニッチャーは「集中戦略」としています。

■ 競争地位別で見た基本戦略

「リーダー」…市場で最大のシェアを持ち、業界を主導する立場にある企業です。収益性が最大となる最適なシェアを目指します。また、総市場の拡大で最も得するのがリーダーであるため、シェア拡大と併せて総市場の規模の拡大も目指します。新市場の開拓、既存顧客との関係性強化、競争企業への攻撃、フルライン政策など全方位的に市場を捉える「全方位戦略」が効果的です。

「チャレンジャー」…業界でリーダーに続く市場シェアを持ち、リーダーの地位を狙うことができる企業です。リーダーを直接攻撃するか、周辺の弱小企業を攻撃することでシェア拡大を図ります。リーダーを攻撃する場合は、リーダーが保持していない差別化された商品・サービスで挑む「差別化戦略」が効果的です。弱小企業に対しては経営資源の量の力をもってして駆逐を狙います。

「フォロワー」…リーダーの地位を狙うことは難しく、経営資源の量と質が共に乏しい企業です。競合企業からの報復を招かないよう注意を払う必要があります。無駄なコストを削減し、低価格競争に耐えられる態勢を築くことが必要です。イノベーションを起こすには経営資源が乏しいため、リーダーを模倣することで経営資源の乏しさを補う「模倣戦略」が効果的です。

「ニッチャー」…特定の小規模市場でトップの地位にある企業です。リーダーやチャレンジャーが関心を示さない隙間市場をターゲットとすることで競争を回避します。隙間市場に経営資源を集中的に投下する「集中戦略」が効果的です。高利益が見込めますが、そのうま味に気づいた企業が参入してくるので、市場の防衛や新たな隙間市場の開拓を図る必要があります。

 外食大手のペッパーフードサービスは2020年7月3日、「いきなり!ステーキ」など114店を閉鎖すると発表した。ステーキチェーン「ペッパーランチ」を売却することも発表。さらに、200人の希望退職を募るという。また、米国子会社の破産の申し立てを行い、米国から撤退する。  icon-arrow-circle-right チャンネル登録はこちら